Verduurzaming vraagt niet om betere oplossingen. Het vraagt om cultuurverandering. Dat is de diagnose die Walter Faaij vaak stelt aan het begin van een gesprek met een directeur of duurzaamheidsmanager. 

Niet om te provoceren, maar omdat na vijftien jaar werken in en met organisaties één patroon steeds terugkomt: de middelen zijn er, de kennis is er, de wil is er vaak ook. En toch lukt het niet.

Geen technologisch probleem, maar een menselijk vraagstuk

Faaij begon zijn werk als antropoloog op Groenland, waar hij drie maanden de sociale impact van klimaatverandering onderzocht. Hij zag hoe mensen die generaties lang van het ijs, de zee, de visvangst en de jacht hadden geleefd, hun manier van bestaan zagen verdwijnen.

Niet omdat ze het verkeerd deden, maar omdat het systeem om hen heen fundamenteel aan het veranderen was. Deze gemeenschappen betaalden de prijs van klimaatverandering, zonder dat ze daar zelf de oorzaak van waren. Die lag elders.

En juist dat maakte het confronterend. Want op veel plekken waar de oplossingen wel binnen handbereik lagen, gebeurde nog steeds te weinig. Die spanning leidde tot een vraag die sindsdien de rode draad vormt in zijn werk: waarom weten we zo goed wat we moeten doen, maar doen we het toch niet?

Het antwoord, zo ontdekte hij, is zelden technologisch. Het is een kwestie van cultuur.

Weten, kunnen, mogen, durven en willen

In zijn gesprekken met professionals in organisaties hoort Faaij keer op keer dezelfde redenen waarom verduurzaming vastloopt:

Iemand weet het niet en is dus niet bewust van de impact van zijn of haar gedrag. Maar er zijn ook mensen die het wel weten en het toch niet doen. Soms kunnen ze het niet, omdat de vertaalslag van urgentie naar concreet gedrag ontbreekt. Soms mogen ze het niet, omdat systemen, protocollen of financiële prikkels iets anders belonen. Soms durven ze het niet, omdat ze uiteindelijk worden afgerekend op korte termijn resultaten in plaats van duurzaamheid.

En soms willen ze het gewoon niet – omdat het ingewikkeld is, het extra werk oplevert of omdat duurzaam gedrag in hun organisatie juist status kost in plaats van status oplevert.

Dat laatste raakt de kern: duurzaamheid verankeren is niet alleen een kwestie van beleid, maar van wat er in de onderstroom van een organisatie als normaal en wenselijk wordt gezien, en wat loont. Dat is cultuur.

Hoe cultuur werkt (en vastloopt)

Cultuur is gedeelde betekenis en aangeleerd gedrag. Het is alles waar je over kunt zeggen: zo doen wij dat hier.

En wat begint als iets dat ontstaat in interactie, wordt na verloop van tijd steeds vaster. Overtuigingen stollen in waarden, waarden in gedragsnormen en normen in processen, inkoopsystemen, kantoorcultuur, personeelsbestanden. Soms letterlijk in staal en beton – denk aan de gasinfrastructuur die Nederland de afgelopen zestig jaar heeft aangelegd. Ooit logisch, nu een monumentale erfenis van oude keuzes.

In organisaties werkt dat niet anders. Een bedrijf dat al twintig jaar lang veiligheid als absolute prioriteit heeft, zal op het moment dat duurzaamheid en veiligheid botsen – en dat moment komt – hoogstwaarschijnlijk kiezen voor veiligheid. Niet omdat mensen de verkeerde intenties hebben, maar omdat cultuur als besturingssysteem bepaalt welke keuze normaal is.

Walter Faaij op een stoel zittend

Het antropologische draaiboek voor verandering

Als cultuur de kern van het probleem is, liggen de oplossingen ook daar. Faaij put in zijn werk uit een antropologisch repertoire van interventies – bewezen patronen van hoe groepen mensen door verandering heen bewegen. De rode draad daarin is het bouwen van een beweging. Niet door mensen te overtuigen met nog meer feiten of beleid, maar door een veranderverhaal te creëren waar mensen zich in herkennen en aan willen bijdragen.

Zo'n beweging ontstaat niet vanzelf. Een belangrijk onderdeel is het aansteken van kampvuren: plekken waar echte gesprekken worden gevoerd, van mens tot mens. Niet om besluiten te nemen, maar om samen opnieuw betekenis te geven aan wat de organisatie doet, waarom en wat er op het spel staat. Cultuur vormt zich niet in beleidsdocumenten, maar in interactie.

Ook het andere geluid verdient een plek. In iedere organisatie is er iemand – Faaij noemt die persoon, naar het model van zijn collega Jitske Kramer, 'Harry' – die al langer ziet wat de organisatie nog niet wil zien. Die al een cultuurvoorstel doet. Verandering begint vaak bij iemand die iets anders voorstelt. Die stem ruimte geven, in plaats van haar weg te organiseren, is misschien wel de meest onderschatte interventie.

Daarnaast vraagt verandering om aandacht voor de liminale fase, de periode tussen oud en nieuw. Organisaties die verduurzamen bevinden zich in een overgangsfase: de oude ordening werkt niet meer, maar de nieuwe is nog niet uitgekristalliseerd. Dat levert verwarring, weerstand en soms sabotage op. De reflex is om zo snel mogelijk door die fase heen te gaan. Juist daar, in het ongemak, liggen de kansen voor echte betekenisgeving en doorleefde cultuurverandering.

Wat dit vraagt van leiders

Verduurzaming is geen implementatieproject. Het is het bouwen van een beweging. Met een veranderverhaal dat mensen verleidelijk genoeg vinden om mee te doen. 

Met ruimte voor twijfel en emotie. En met leiders die de ongeschreven regels kennen en bereid zijn die ter discussie te stellen.

Dat vraagt om leiders met lef. Die ongemak en spanning kunnen verduren. Die vragen kunnen stellen zonder de antwoorden al te hebben. Die begrijpen dat cultuur verandert in kleine, dagelijkse keuzes: welk gesprek voer je, welk gedrag beloon je, welk cultuurvoorstel doe je zelf?