Van symbolisch gebaar naar duurzame relatie op de werkvloer

Rond Ramadan nemen veel organisaties zich voor om ‘iets’ te doen. Een iftar organiseren, ruimte maken voor verbinding, laten zien dat er aandacht is voor diversiteit en inclusie. De intentie is oprecht. Toch blijft de impact vaak beperkt. Niet omdat het initiatief verkeerd is, maar omdat het moment op zichzelf blijft staan. In de praktijk blijkt dat inclusieve momenten zelden stuklopen op onwil. Veel vaker stranden ze op gebrek aan vervolg en juist daarin schuilt het verschil tussen een goedbedoeld event en duurzame betrokkenheid.

In deze blog laat huysgenoot Dounia Maakor zien waarom het vervolg na een bedrijfs-iftar bepalend is. Niet het moment zelf maakt het verschil, maar wat er daarna gebeurt op de werkvloer.

De iftar als symbolisch moment

Een bedrijfs-iftar is zichtbaar, sociaal en vaak warm. Er wordt samen gegeten, geluisterd en verbinding gezocht. Voor veel organisaties voelt het als een betekenisvol gebaar: er wordt erkenning uitgesproken voor collega’s die Ramadan vieren en er ontstaat een moment van ontmoeting tussen mensen die elkaar anders misschien niet spreken.

Maar juist omdat een iftar zo’n sterk symbool is, roept het ook verwachtingen op. Door dit moment te organiseren, zegt een organisatie impliciet: dit deel van wie jij bent mag hier bestaan. Dat is geen kleine boodschap. Medewerkers nemen die erkenning serieus, ook als ze dat niet hardop zeggen.

Wat medewerkers na de iftar onbewust testen

Na afloop van zo’n moment kijken medewerkers niet zozeer naar wat er is gezegd, maar naar wat er gebeurt. Niet vanuit wantrouwen, maar vanuit ervaring. Mag dit gesprek hierna ook nog bestaan? Wordt er iets meegenomen van wat gedeeld is? Of keert alles direct terug naar hoe het was?

Als het daarna stil blijft, leren medewerkers iets anders: dat openheid tijdelijk was. Dat erkenning gebonden is aan een afgebakend moment. Dat het welkom is om iets te delen, zolang het niet doorwerkt in de dagelijkse praktijk. Na het symbolische moment wordt het een venster dat even openstond en daarna weer sloot.

Waarom vervolg vaak wordt onderschat

Veel organisaties denken bij vervolg meteen aan groot beleid of structurele veranderingen. Dat maakt het spannend, complex of zelfs onhaalbaar, maar vervolg zit zelden in grote gebaren. Het zit juist in kleine, zichtbare keuzes die laten zien dat het gesprek is meegenomen.

In de praktijk gaat het bijvoorbeeld om:

● een leidinggevende die na de iftar expliciet checkt hoe iemand deze periode ervaart
● teams die bewuster omgaan met late meetings tijdens Ramadan
● HR die na afloop zichtbaar terugkoppelt wat er tijdens de iftar is gedeeld en uitlegt wat daar wel en niet mee kan worden gedaan. Het benoemen van grenzen voorkomt valse verwachtingen en maakt het gesprek geloofwaardig.

Concrete signalen maken het verschil. Ze laten zien dat wat gedeeld werd, niet alleen werd aangehoord, maar ook serieus genomen.

Wanneer een iftar wél werkt

In organisaties waar een iftar wél impact heeft, is het moment geen eindpunt maar een schakel in een breder gesprek. Medewerkers zijn vooraf betrokken bij de opzet, zonder dat zichtbaarheid wordt afgedwongen. Tijdens de iftar ligt het accent op luisteren in plaats van uitleggen en na afloop wordt expliciet benoemd wat de organisatie met de opbrengsten doet.

Een belangrijk verschil is dat niemand wordt gevraagd om de groep te vertegenwoordigen. Medewerkers delen alleen wat zij zelf willen delen. Leidinggevenden zijn aanwezig om te luisteren, niet om direct te duiden of op te lossen. Daardoor ontstaat ruimte voor nuance en eerlijkheid.

Praktijk: leren door ongemak

Een treffend voorbeeld komt uit de praktijk van een organisatie waar successen steevast werden gevierd met een glas prosecco in het werkcafé. Voor islamitische collega’s was er niets feestelijks geregeld; zij stonden er met een blikje fris naast. Niemand bedoelde het verkeerd, maar het moment maakte pijnlijk zichtbaar dat routines niet voor iedereen werkten.

In plaats van dit weg te relativeren, werd het ongemak gebruikt als startpunt. De organisatie organiseerde voor het eerst een iftar, waarbij niet alleen moslimcollega’s betrokken waren. Ook niet-moslims deden mee, sommigen vastten uit solidariteit een dag mee. De avond draaide niet alleen om eten, maar om context, luisteren en ruimte voor vragen zonder verplichting.

Belangrijker nog: het bleef niet bij die ene avond. In de weken erna volgde een herhaling op een andere locatie en werd het gesprek breder getrokken naar hoe vieringen en ritmes inclusiever konden worden ingericht. Niet alles was meteen opgelost, maar medewerkers zagen iets essentieels: dit moment had consequenties.

Van event naar relatie

Wat dit voorbeeld laat zien, is dat inclusie geen project is dat je kunt afronden. Het is een relatie die zich ontwikkelt in de tijd. Een iftar kan daarin een waardevol moment zijn, mits het wordt ingebed in een proces van luisteren, terugkoppelen en bijstellen.

Organisaties die dit serieus nemen, plannen Ramadan niet als los agendapunt, maar nemen het mee in hun bredere HR- en leiderschapspraktijk. Ze trainen leidinggevenden in het voeren van dit soort gesprekken en erkennen dat niet alles meteen opgelost hoeft te worden om toch geloofwaardig te zijn.

Een vraag die blijft hangen

De vraag is niet of een organisatie een iftar moet organiseren. De vraag is wat er gebeurt nadat het eten is opgeruimd en de lampen weer aangaan. Blijft het gesprek bestaan of verdwijnt het samen met de tafels?

Hier ligt een belangrijke opdracht. Niet om méér momenten te creëren, maar om beter na te denken over wat die momenten openen en wat het vraagt om dat serieus te nemen. Misschien is dat wel de kern van inclusie: niet het perfecte event, maar de bereidheid om te laten zien dat wat gedeeld wordt, ook daarna nog telt.